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永胜宏基集团的成长与转型之路——东莞L090225班 蔡文成

 

永胜宏基的成长历程      

       永胜宏基集团(Vincent Raya Group),最初之名为永胜实业有限公司,成立于1985年。创始人之一为清华工商管理总裁研修班东莞L090225班蔡文成同学。在父母的全力资助下,蔡文成和几位亲友合资,于香港注册成立。在公司成立初期,永胜只由蔡文成等二人运作,每天均小心翼翼、战战兢兢地工作。此后,蔡同学尝试拓展国内贸易和小家电的加工。期间曾替某大家电厂,加工、装配其榨汁机,赚取一点点的加工费以度日。其后逐步扩充和研发自己产品,并于1987年开始,跟随了当时的大潮流,到深圳八卦岭,搞了个只有10多人的超小型加工厂。就当时来说,算是加入了这大时代潮流,在国内搞来料加工”的大趋势吧。

    一年后,即于1988年把这小型加工厂搬移至宝安县城25区,租用了人家500平米的厂房和招聘了30多位员工。正式于国内成立了永胜来料加工厂”,并于1989年开始,成立了永胜二厂,为美国的AMC公司加工电脑磁头的绕线工作。及至1991年中得到朋友,殷老板的介绍带领,一同到东莞塘厦桥陇来买地,建立了现在所在的厂区,并于1993628日从深圳宝安搬入。1994年再有三厂玩具部的加入。

1997年,蔡文成再大胆、创新地迈步,进入了医疗产品的制造行业。及至1998年初,由于AMC公司经营出现困难而结业。而此时,永胜却因时际遇,正好利用这些现成的净化车间设备,来发展医疗产品的加工。到了2003年,蔡文成又尝试踏入另一新行业,与朋友合资,成立了永胜四厂,搞美容化妆品的生产加工。但不久后,因股东们的工作方针与经营信念不一,结果令永胜黯然退出了这个项目。在2004年,永胜秉承继往开来的信念,又再增添了另一项目----建立了美容蜡的生产加工。

屈指一数,永胜已经历了整整25年,足足四分之一个世纪风霜岁月的洗礼和市场无情的淘汰。其间更要面对股东们的离合、客户的兴亡、市场的竞争和产品的供求交替、更新变化等等过程。至今,永胜尚幸,屹立于市场之中,并踏步向前。蔡文成个人感到实是来之不易。

蔡文成如是说,我面对这点儿成果,绝对不敢有所自满或是沾沾自喜,更不敢有所松懈。如今我自己每天,仍然要面对各方面的挑战和承担压力外,更是要时刻铭记着父母之教诲,及清楚、明白自己肩膀上背负着股东们之重托,父母、家人及亲友们之期望和员工、朋友们之信赖。故此,自从成立永胜的第一天开始,我就不敢随随便便地浪费一分钟的时间。每天只知尽力、认真地工作、总是把如何做好自己的工作放在第一位。期望着能以勤补拙,多劳多得,勤俭持家为工作信念。”

当今的市场环境变化日趋频繁,企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式,在长时间内保持自身的竞争优势。成功的转型已成为基业常青的重要前提。


永胜宏基的成功转型

创新、转型及危机管理是永胜走到今天的一大法宝。为什么要转型?蔡文成认为,当今的市场环境变化日趋频繁,企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织形式,在长时间内保持自身的竞争优势。成功的转型已成为基业常青的重要前提。规模和市场份额都曾经是很多中国企业在市场起步阶段追求的主要目标,但是在快速扩张过后,很多企业发现,它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值,而企业的核心竞争力也并不明确。虽然很多企业在短时间内迅速扩张,但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看,与成功的外国企业相比仍有很大差距。

这时,企业就不得不跳出具体的业务和市场份额,去考虑新的愿景设定和战略调整。 

永胜转型前后的对照

转型前的

主打产品

转型原因

转型后的主打产品

家电产品,如吹风机、美发器等

市场竞争日渐激烈,利润日益削减

1、美容产品、特殊化妆品(脱毛蜡,蜡疗、护理类产品及其配套产品)和专业美容院的配套家具设施。以ODM OBM 为主打。

自主品牌宜施 巴拿芬 (EZ Wax Paraffin) 行销世界各地及中国内销。

2、护眼灯类: ODM OBM 为主打。

自主品牌:孩视宝 (Eyespro) 以内销为主。如今已是中国一著名品牌!

3、医疗器械产品类:以 OEM, ODM OBM 为主。主要客户包括: GE Healthcare, Tyco,Cardinal, Medrad 等世界著名牌子。

自主品牌:英仕医疗(Inspired Medical)

电脑磁头之绕线代工

产品变化太急速、发展太快、更新换代太急太快。单一客户,依赖性太重。命运被人家操纵。

而对于永胜成功转型的关键因素,可以概括如下:

n 前瞻性要较强而准确。

敢冒险创新,肯投入较大资金及耐心,不能急功近利,只宜作较长线的投资。

n 高层的强力推动。

转型总是由高层发起的,尤其在企业转型的剧变过程中,无时无刻不需要有强势的高层管理介入,把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达;高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论,坚定地贯彻转型意图,做到言出必行。

n 注重沟通。

转型需要各个层次的员工支持,转型观念深入人心,转型才可能成功。转型是对业务的重新定义,只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化,转型才算完成。因此,必须在机构内提高转型计划的透明度,促进频繁的反馈和快捷的信息传达。

n 精心策划的项目框架。

项目框架需要将管理和目标跟踪与日常管理区分开来,突出重点和方向,把基本的转型目标置于首要地位。执行者要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突,使资源的分配达到最佳状态,防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面,而使转型的需要无法得到满足。

n 详尽的方法和可行的方案。

作为一个由上而下的执行过程,转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案,使员工能够适应这种转变,而不至于无所适从。

n 评价体系。

需要有对转型项目执行情况的清晰评估标准,并及时调整资源的分配或修正计划。

蔡文成的管理风格是属于“亲民”的,在做任何转型前,他都做好了充分的沟通工作,务必让高层理解支持,中层执行,这也是永胜多次转型而立于不败之地的重要原因。

转型涉及大范围的调整,会存在很高的风险。是否需要转型、转型的程度和方向等争论,在公司内并不总是能够取得广泛和深入的统一意见,在推进转型的过程中,会面临多方面的阻力。而如何在转型的同时,不影响日常业务的正常运作,也是具有一定挑战性的任务。因此,企业专注于必需和步步为营的转变,要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。蔡文成的管理风格是属于“亲民”的,在做任何转型前,他都做好了充分的沟通工作,务必让高层理解支持,中层执行,这也是永胜多次转型而立于不败之地的重要原因。 

永胜宏基未来的发展规划

永胜已走过了25年的岁月,虽然不是很长,但亦不算短。2010119日起,就是永胜第225年的开始,公司未来的发展策略/规划,将以医疗、保健产品为核心,附以美容蜡、化妆品及其配套设施为主体,再加上护眼灯等作为主力产品。但会从以往着重以发展OEM客户为主要导向,改为朝向ODMOBM为发展目标。同时会加強内销力度、响应国家擴大内需之政策。建立/拓展自已的品牌及銷售渠道。

对于已年近60的蔡文成,已做好了退居二线的准备,对于永胜的未来,蔡文成满怀期待!

(文/郑义林)