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第十八期博商名师大讲堂暨向产业领袖学习系列论坛之华为文化&腾讯战略成功举办


  11月14日下午,由博商同学会主办,三口山燕窝、深圳晚报企业家俱乐部协办的第十八期博商名师大讲堂暨向产业领袖学习系列论坛之华为文化&腾讯战略在麒麟山庄成功举办,400多博商同学慕名而来,聆听华为顾问、任正非多年顾问、畅销书《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛与腾讯科技(深圳)有限公司副总裁、公共关系总经理刘畅两位老师“开讲”。

大讲堂现场

  华为的“狼文化”,并非强调残忍和反人性,而是狼的其他一些品质和秉性。“狼文化”构成华为文化的主要元素之一。

华为观察:如何走出组织的四大长期困扰

  互联网概念在过去的一年多时间里,冲击着各大企业,如今很多企业都面临互联网带来的危机,尤其是传统企业(实业)。互联网正在颠覆全球经济,一些传统企业纷 纷倒下。那么,有着“狼文化”的华为是如何治企强企,在互联网中突出重围,下面由华为顾问、任正非多年顾问、畅销书《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛 老师为博商同学揭秘“狼文化”,解密华为观察——如何走出组织的四大困扰。

  田涛老师先为博商同学解析华为的“狼文化”,并非强调残忍和反人性,而是狼的其他一些品质和秉性。“狼文化”构成华为文化的主要元素之一,其主要具有以下三个特定含义:

  一、敏锐的嗅觉。企业家首先要是冒险家,每天面对无数对未来的不确定性。华为26年的历史,就是一个不断面对危机、解决危机的过程。企业家要具有前瞻远见及战略设计,对所处 行业、技术、市场以及组织自身的变化。任正非说,中国的玄学哲学是很有意义的,它塑造和影响了中国人的思维方式,这也很可能使得中国在未来的虚拟时代大有 可为。所以,在IT和互联网行业,中国是大有前途的,中国企业是大有可为的。这就是任正非对未来的敏锐嗅觉。

  二、不屈不饶的进攻精神。中 国改革开放30多年的快速发展,抛开其他因素,非常重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放,这种精神力量就是进取和奋斗精神。企业组织内部需要 强大的战略进攻进取能力,华为从2万元创业到2012年的2202亿元,成为全球通讯行业“大佬”,靠的就是坚持不懈的进攻进攻精神。

  三、狼狈精神。助 长个人英雄,凝聚群体意识。华为最初十年中,由于既缺资本,又缺技术,更缺人才,所以倡导一种绝地逢生的个人英雄主义;十年之后的华为,面对着重大挑战, 英雄们创造了历史,英雄们又可能带来山头主义、腐败和懈怠。在一定阶段,企业要想进一步发展,必须将个人英雄文化加以改造,使之演化成为群体英雄文化,成 为具有凝聚力、类似于军 队的族群—头狼发出号令的时候,所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。

华为顾问、任正非多年顾问、畅销书《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛

被逼出来的互联网精神

  以客户需求为中心,这是华为的核心文化,这本身就是一种互联网思维和互联网基因,所以华为绝对有互联网基因。华为是典型的互联网思维的产物,华为暗含着新教徒精神,具有自修正、自适应的能力。

  很多互联网企业早期创业时没有钱,只是凭借一个好的模式或者技术,就可以说服别人投钱进去,跑马圈地、野蛮成长,这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为 “四大皆空”:无资本、无技术、无产品,无管理,当时也没有“风险资本”,在这种四大皆空的背景下,华为要想活下来,要想持续活下去,任正非说,“我们唯 一的资产就是人,就是这些追随者头脑中所拥有的智慧,这就是华为的大森林、大油田,是我们的力量所在。”

  华为早期创业的时候只有3个人,今天拥有15万员工,而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生,15万员工中接近4万是外籍员工。如 何把这些人头脑中的智慧与能量最大程度地发挥出来?只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化,才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你,这就是华为早期被 逼出来的互联网精神。

组织的四大困扰

一、变化与模式的怪圈;

二、物质激励与非物质激励的平衡;

三、简单管理与过度管理的误区;

四、组织黑洞:腐败、山头与惰怠。

  变化与模式的怪圈。一家企业赖以成功的模式无非是技术领先、创新产品和商业模式。IBM的欧洲研发总部每2-3年都会变革技术,由技术至上到大象跳舞——郭士纳的“客户导向战 略”变革,过度技术导致其从悬崖摔落;今日的HP面临全面挑战,因为其战略迷失、“财务游戏”以及资本至上的失败;柯达的“丛林文化”、过于强大的传统导 向,是其自身终结了柯达。

  企业界和管理学界存的普遍误区:对模式的过度推崇,对变化的迷宫式解读,对模式与变化的对应关系的形而上学的理解,如何理解作为工具的互联网。

  2011年美国科学杂志创新排名中,万物之上的石器排名第一,20位后的蒸汽机延长了人类活动的半径;而极其伟大的互联网工具革命,颠覆了人么的传统思维、工作和 生活的方式,使基因、信息、材料革命三者合一。弓着利其器,如何运用好互联网工具是腾讯、华为所面临的共同挑战。

  任何模式(技术、产品、商业、组织模式)皆是“器”和“术”。华为的创新观——创新是突破模式的不二法则,但不应为创新而创新;创新的出发点与归宿是以客户 (显性、隐形需求)为中心—一切皆可变,唯有“道”与“场”永恒;华为以核心价值观之不变和长期坚守应对任何变化为其“万变不离其宗”之道。

  物质激励与非物质激励的平衡。物质激励是原动力,员工对财富自由度的追求是基础诉求。物质激励馈乏的后果包括但不限于组织上下同事不同欲(离心)、内部大面积腐败、高离职率、灰色收入、效率低下。

  早期的华为是中国业界最高薪酬。大幅推进了中国制造业领域的知识分子待遇,同时又拥有与西方同行相比的绝对劳动力成本优势,这是华为成功的核心要素之一。

  2009之后,华为全面推进向全球业界标准看齐,与互联网公司对标。华为管理实践史呈现螺旋式轨迹。

  1988至1996(原始积累期)的最低目标是活下去。1、活力与混乱并存,个人英雄的时代,摸着石头过河的决策体系,个人独裁与无序民主并行,即时与快速激励与 随心所欲的激励,无所不在的创新与无所不在的沉没成本;2、聚焦客户需求的成功导向文化,简单管理是早期成长阶段之必需,追求小而完美是大忌。

 1997至今(管理规范期)是削足适履,向西方学习。以构建与全球化企业相适应的流程与制度体系为目标。1、清晰有序的端到端(客户到客户)的研发流程、供应链流程、人力资源体系、财务体系、以及正在推行的市场体系的流程变革;2、制度与流程高于一切,摆脱对个人的依赖;3、强大的组织功能部分压抑了个人的自主性 与创造性;控制力越来越强;4、决策链条过长,效率降低,客户响应速度趋缓;5、顶层设计为什么成了烦琐哲学?

  简单管理与过度管理的误区。组织演进的主旋律是变革。变革永远的基调是聚焦客户需求,多打粮食;一切偏离客户的条条框框、部门与组织都在被简化之列;一切有利于面向客户的流程与制度、组织体系都应坚持和强化。

  组织黑洞:腐败、山头与惰怠。制度并不能根绝腐败,但制度是防腐反腐最有效的卫士。制度并非一连串的禁止,制度具有双面性。华为的防腐反腐组织体系由审计、稽核、党委(道德遵从委员会)构成。

  有人群的地方就有山头,华为26年为何未有山头并峙、林立现象?因其具有警惕意识,华为禁止同乡会、校友会、博士协会等亚组织出现;华为采取轮值CEO制度,其“一石多鸟”的效应之一就是人才汇聚。

  华为采用换防制度,“兵为将用”而非“兵为将有”,兵为谁有?为组织即华为而有,并非为企业领袖或少数个人所有。组织一生最大的敌人就是惰怠。惰怠即熵死, 即全面沉落。管理优良、有历史的大公司大多死于、衰败于组织活力的丧失。惰怠最极端的现象是管理混乱无序与内部惰怠并存。华为成功的根本要素之一是核心价 值观牵引下的上下同欲的持续活力。

讲座现场

  互联网是充满未知的领域,传统企业只有积极拥抱互联网,方能从中求得生存。

腾讯战略:链连接时代的几个特征

  互联网是充满未知的领域,传统企业只有积极拥抱互联网,方能从中求得生存。移动互联网时代新生出来的企业被称为“新物种”。刘畅老师首先分享案例,由滴滴打 车说起。北京大街上有几万辆正在跑的出租车,北京城里又有上千万人,本来他们之间并没有联系。传统打车方式是你到街边去召车,或者拨打96103之类的电 话,但总归不是那么方便。有了嘀嘀打车软件后,情况完全不同。

  我们可以看到,滴滴打车具有几个特征:

  首先,这是一个巨大的、动态的、无形的网络。北京几万辆跑动中的出租车与上千万居民瞬间连接起来,处于同一个网络中。这是一个无形的,却又客观存在的,而是动态的网络。每一辆车、每一个人都是网络的一个节点。

  第二,这个网络在你不需要叫车时,它与你无关,一旦你有需求,用嘴巴一叫,你的需求就会被激活,出租车就会来。

  第三,出租车的效率大大提高。对于用户来说,随时随地可以叫车,这在以前是做不到的;而对于出租车司机来说,以前要满大街揽客,如今不跑也可以揽活,大量减少油耗。同时,出租车司机可以有效避免回程不跑空。

  第四,没有新的要素的投入,资源的有效利用促使效率的提高。运能的提高,不是因为有新的出租车投放,也不是因为出租车司机拉活的时间增加,而是因为效率提高。这也是互联网带来的一个重要特征。

  第五,这是一个生态网络。滴滴打车与乘客和出租车之间有什么关系?其实没有任何关系。滴滴打车与出租车既不是雇佣关系,也不是投资关系,确是相互依存关系。现在这种类型的生态网络会越来越多。

  第六,扩展速度极快。正是因为滴滴打车与出租车之间不是通常意义的雇佣和投资关系,而是看上去极为松散的生态关系,才导致这类企业其实是没有边界的,而且扩展速度极快。

Uber、易到用车、神州租车、Airbnb、美丽轮回、腾爱项目、大众点评及逻辑思维都有像嘀嘀打车这六大特征。

连接一切时代开启

  本质上,互联网让这个世界的信息对称了,把这个世界变成了点对点的世界。无论是人、商品,还是服务,其实都是一个一个的点。而这些连接型企业无非就是把相关的点连接起来,放在一起,自然就会带来资源的优化配置。

  所以,微信说,自己连接人、连接物、连接服务,让它们组成自运转的体系。 去年11月,腾讯公司CEO马化腾提出了“连接一切”的概念,认为人、设备、服务等一切事物都会智能化,通过互联网连接在一起。在这个基础上产生的商业,可以叫做社群商业,或者叫社群商业时代。

连接时代对企业的挑战

  一个企业其实平时只是处理两个关系,一是对客户的关系,另一是对员工的关系。

  过去企业与客户之间,是信息不对称的。古话说,买的不如卖的精。其中一个重要原因,是客户与客户之间的信息是不流通的。如今有了互联网,有了朋友圈,客户与客户之间其实是信息互通的。

  利用好这个新的特点的企业,就会崛起。最明显的就是小米的例子。小米号称是用互联网方式做手机。苹果手机很牛,但那是乔布斯一个人做出来的,而小米却利用群 众的智慧。小米最近出了一本书,叫《参与感》,里面讲,小米的所有产品,在构思阶段,就会与用户进行互动。小米的软件每周会更新一次,中间都有用户的参 与。同时,小米手机并不通过门店进行销售,主要是通过用户的口碑进行传播。

  另一个关系是企业与员工的关系。企业员工之间是互相不能打听收入的。这样,企业就会处于相对有优势的地位,管理比较容易。现在,应用“无秘”让员工与员工之间的秘密信息分享,阳光之下再无秘密。对企业的挑战就大大增加。

  在互联网时代,企业需要更加扁平化。比如,腾讯的很多员工,三两个人出去就可以做一个应用,而且做得很好。脸萌的CEO郭列就是从腾讯出去的,

连接时代的各行各业

  在互联网时代,很多行业的人都很焦虑,这是可以理解的。

  为什么互联网开始与各行各业进行结合?原因是用户变了。过去,企业与用户之间,是一种中心化的关系。我卖东西,用户买东西。但是,有了移动互联网,每一个用户同时也是网民了。他们每个人都是媒体,而且用户与用户之间的沟通与交流非常便利。

  不知不觉间,每一个企业已经置身于一个由无数用户构成的巨大网络上。企业只是上面的一个节点。企业与用户之间的信息是对称的。

  去年,很多企业其实很焦虑,因为看上去互联网的力量大得不得了。很多行业被颠覆掉。比如,有了电商,门店的收入下降,甚至导致商业房地产的价格下降。互联网已经让很多传统报纸收入锐减。

  传统的各行各业的体量其实非常大。很多行业其实专业度很高,业务非常复杂,像BAT这样的纯互联网公司是没有办法把他们颠覆的。反而,互联网更像是一个工 具,像蒸汽机和电力,对所有行业都是一种帮助,可以帮助各行各业进行升华。就像现在各行各业都要用电一样。而且,竞争的压力更多来自垂直领域的同行,谁用 好互联网技术,谁就比较容易抓住机会;动作慢或不反应的公司会落后。所以,每个企业还是要善用互联网的力量。

腾讯是一家连接型企业、生态型企业

  QQ在1999年诞生,做的就是连接人与人的工作。微信也是一样,微信出来后,很多人迅速建了很多群,多年没联络的中学同学,小学同学,都一个个联系上了,中间产生了许多新的交往,多了许多线下的聚会。

  现在,微信推出了公众账号,QQ推出了企业QQ,它们做的是连接人与物、人与服务的工作。很多商家,比如招商银行、南方航空,他们以前没有办法直接与用户沟通,通过公众账号和企业QQ,他们可以与几十万、上百万粉丝直接连接起来,中间产生很多交易和互动,促进服务的发展。

  同时,连接也是开放。腾讯在2011年推出开放战略,三年来扶植了很多创业企业。把腾讯的互联网能力开放给各个行业和公司,由他们按自己的逻辑应用在自己的领域,比如腾讯云、应用宝等就遵从这样的服务逻辑。

  在很多垂直领域,自己的能力是有限的,别人可能做得更好。我们就与这些最优秀的连接性公司结成合作伙伴,把生态平台开放给他们。腾讯与搜狗、大众点评等商家合作,就是这样的模式。

腾讯科技(深圳)有限公司副总裁、公共关系总经理刘畅


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博商对话:实业、互联网跨界

  11月14日下午,“博商对话:实业、互联网跨界”在麒麟山庄举行,由博商科学管理研究院院长曾任伟主持,华为顾问、任正非多年顾问、畅销书《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛与腾讯科技(深圳)有限公司副总裁、公共关系总经理刘畅现场对话。

  主持人曾任伟院长抛砖引玉,在互联网(微信)连接一切的大时代下,互联网正在冲击传统企业,企业家们面临着焦虑,诸如互联网行业未来的走向、实业如何更好地 借助互联网加速金融化、互联网金融企业如何与实业和传统行业的结合之道等问题,相信下面田涛老师与刘畅老师的对话会为博商企业家解疑答惑。

对话现场

提问:传统企业(实业)如何更好地在互联网时代求生存?

田涛:当 今,经济全球一体化的激进扩张力量,一大批企业在成长,逐步出现经济单边繁荣,而非共同繁荣。任何的经济规律都是由繁荣、衰退到萧条、复苏,再由复苏到再 度繁荣,适者生存。100多年的美国经济史,也是每8-10年对经济做出适度调整,使得大者更强,大而不强者垮掉,以有效的刺激手段令到经济更健康,以 “新常态”的形式终结单边繁荣。

在“互联网是工具”的观点方面,我与刘畅老师达成共识。石器是最大颠覆创新,其次是 蒸汽机,第三次工业革命使人变成非人。企业巨大的挑战是善用互联网这个工具,从而在激烈的竞争中活下去。华为的今天就是不断变化,适应变化,抓住增长。 2011年,华为变革,收缩优化;2013年,全面进攻,今、明、后三年腾飞。华为最早意识到互联网的威胁,在无边界时代寻找、定位角色,应对变化——善用互联网工具,适应互联网变化,从而走出危机,抓住机会。

传统产业是有门槛的,如专利的要求,实业面临的挑战并非来自互联网,而是领导人的思维。

刘畅:我赞同田涛老师的说法。补充一点,经济有一定的周期性规律,只有以新技术的改变,才能很快实现经济复苏,美国自贷危机正逐步走向复苏。

传统龙头企业华为很快意识到危机,进行变革,快速转型——拥抱新技术、拥抱互联网。生态体通过自我变革进行完善。

田涛老师

提问:中国经济新常态,需要企业坚持以客户为中心、主动拥抱互联网,“成功是失败之爸”,企业如何内部竞争、创新,用新一代产品替换赖以生存的产品?

刘畅:腾讯拥有一套行之有效的内部自我竞争机制,自我竞争与创新“去中心化”。互联网提供足够的信息对称,将选择权交给用户。腾讯关注创新,不创新的企业随时有可 能被激励的竞争所淘汰,唯有不断自我调适、自我更新。企业优势是其垮掉的致命因素,如Nokia;苹果更换思维角度,将手机、电脑一体化,不同领域的交 界产生无限动能。

田涛:不管企业做得多久、规模多大,都要有危机意识,恐惧带来卓越,变化中提升改变。2007年,腾讯对其“娱乐危机”做出快速改变,以开放的生态环境面对用户,“微信”因此而产生。桔子树上嫁接苹果、梨等,在内生力量基础上无限嫁接;以柔软的内部组织身态迎接危机。

刘畅老师


本文由申桂宁根据11月14日讲座实录整理